企业绩效考核之我见 在不久前曾有幸参与京城某一大型汽车出租公司的绩效优化与薪酬体系的项目咨询活动，在整个访谈过程中，对于绩效考核和薪酬两部分的访谈，使我认为原有的企业管理体系是否需要在目前的环境重新调整，以更好地适应社会环境、企业和员工的发展，虽然本项目最终的目地是帮助该企业建立bsc体系及实施。但在访谈结束整理访谈提炼过程中，心中对绩效考核与薪酬方面的看法做一简单的总结。 一、 绩效考核究竟是不是以扣钱为主 在该公司中层干部及一线车队长的访谈过程中，85%的被访谈者都认为绩效考核目地或是出发点是好的，但扣钱扣的太厉害了。只看到扣钱，就没看见过奖励，即使有奖励那是也不清不白的，一头雾水，而且还不透明。另外部门之间的考核是最不可理解的，因为本部门的作业方式与其他部门完成不同，怎么能考核？考核的依据是什么？完全是以个人判断感觉来打分。这样的考核久而久之，就形成了“上有政策、下有对策”的方式。而且中层干部更多的时间是用在考核上，用在真正的内部管理时间上来说很少，一致认为通过绩效考核后，一天的工作时间完全不够用。恨不能分身有术。 其实，在这一过程中，我的体会是绩效考核在实施前没有做到全员沟通、理解，不能真正实现公正、公平地考核结果目标，那么在实施绩效考核过程中，部门、岗位的考核指标是否建立部门、岗位的实际工作内容基础上，这点很重要，否则这样的考核只能流于形式。长期以往，提升不了员工、干部对绩效考核的认知，也不会认知到自身工作、部门职责到底是什么，更不会对企业的发展和员工的自身提升起到激励作用。 二、 绩效考核后只重结果，忽视辅导 虽然该公司通过绩效考核方式，在一定的时间内提升了企业运营效益，同时也给中层干部增加一定比例的薪酬。但实际的结果如何呢？ 在中层干部的访谈中，90%的被访谈者一致呼吁调整绩效考核中出现扣分严重的项目安全运营分值，一方面是指标分值不够扣，比如，司机违章扣一分，每个车队长管理200多司机，假设有10%的司机本月违章了，在车队长的月度绩效考核表中，安全运营这一项就是0分。被访谈人强调司机违章这个因素不是车队长能够掌握的，不过车队长会努力督促司机不违章和遵守交通规则，因为安全运营的考核重点应是无特重大交通事故，而不是交通违章。 通过这个现象，说明绩效考核在制定相关指标和分值的过程中，应能分得清具体指标孰轻孰重，同时相应的分值也应有所调整，分值调整的关键是以不同职别层次所担当责任来划分，而不是把高层该承担的责任下划到中层甚至是基层这一层面。 同样，对绩效考核结果应予以辅导，辅导的目标就是以如何提高考核项目分值，也就是说通过什么样的方法来提高考核项目的工作水平和处理问题的技巧。如果没有辅导那也就是失去了考核的意义，即使辅导不充分，那对考核的运用将起到反作用。 三、 bsc对绩效的帮助是什么 bsc就是平衡计分卡，能有效帮助解决绩效考核过程中所出现的一系列问题，更包含上述两方面问题。 那我们来认识一下什么是bsc? 平衡计分卡体系构成 一是战略地图；二是关键绩效指标（KPI）；三是行动计划；四是同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。 四者之间的关联性是：不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理 平衡计分卡的核心思想：以“描述战略”、“衡量战略”、“管理战略”为主线，结合企业生产经营实际，总结提炼出关于企业如何推进综合平衡计分卡的操作步骤。 平衡计分卡： 1、 财务构面 从财务的角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者；实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。 2、 顾客构面 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者---顾客，关注于我们的市场表现，因为向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存，顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能保证企业的工作都会有成效。 3、 内部运营构面 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度来思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好的，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬本领。 4、 学习和发展构面 为了提升企业内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断成长，由此，围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中得人员竞争力。学习和发展类绩效指标来评估员工管理，员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。